Startup post mortem: Centeni
Um ano depois de fundar a Centeni e captar R$ 5 milhões, decidimos encerrar a empresa e devolver boa parte do capital. Este é o relato honesto do que tentamos, por que não deu certo e o que aprendemos.
Rachleff’s Law of Startup Success
When a great team meets a lousy market, market wins.
When a lousy team meets a great market, market wins.
When a great team meets a great market, something special happens.
TL;DR
O que aconteceu: geramos muita demanda no topo do funil, mas o produto não converteu nem indicava retenção. Não tínhamos Product Market Fit.
Por que aconteceu: o nosso wedge (longevidade/check-up com protocolo clínico personalizado) gerou interesse, mas não urgência nem disposição a pagar suficientes no Brasil. E “superioridade clínica” não foi percebida como diferencial pela maior parte das pessoas.
A decisão: fechar a empresa e devolver aos investidores cerca de R$ 2.5 milhões.
O que era a Centeni
Um serviço de assinatura de cuidado preventivo. Mapeávamos o corpo da pessoa com um questionário de saúde e exames de sangue, e construíamos um protocolo personalizado para a saúde dela, com prescrição de medicamentos, suplementos e mudanças de estilo de vida.
A história resumida
Saímos da Alice em maio de 2025. Montamos um time forte e fechamos um conselho médico de primeira linha, liderado pelo dr. Renato Tomioka, o maior especialista em longevidade do Brasil. Construímos o produto do zero: a experiência completa do membro, os protocolos clínicos e uma plataforma médica própria (com RAG médico, geração de protocolo, extração de exames e camada longitudinal de dados). Lançamos para o público em março de 2026.
Em paralelo, montamos a nossa própria máquina de distribuição: uma operação de conteúdo orgânico no Instagram, com os nossos médicos e as nossas marcas (Centeni e The 100 YEARS Club), além de newsletter e comunidade. E ela funcionou: 4,8 milhões de visualizações por mês e mais de 25 mil seguidores em poucos meses, 100% orgânico.
E não paramos por aí: testamos Meta Ads, influenciadores pagos e orgânicos, assessoria de imprensa, parcerias com corretores e nutricionistas, eventos esportivos, régua de e-mails e build in public. Colocamos o produto na frente de centenas de milhares de pessoas.
Entretanto, as vendas caíram mês contra mês após o lançamento. E os primeiros sinais de renovação, medidos por quantas pessoas voltavam a fazer os exames depois de seis meses, também eram abaixo do que esperávamos.
Percebemos que o problema não era falta de distribuição nem de execução, mas sim estrutural: algumas das nossas hipóteses sobre o mercado simplesmente não se provaram. O produto não tinha Product Market Fit no Brasil.
Por que não deu certo
Nossa hipótese era que, assim como nos Estados Unidos e na Europa, havia uma demanda crescente por cuidado proativo e personalizado. Casos como Function Health, Superpower e Lucis nos inspiraram. Acreditávamos que a mudança cultural no Brasil era uma questão de tempo. Estávamos errados, por alguns motivos:
1. Interesse não é urgência.
Longevidade gera conversa, conteúdo e engajamento, não necessariamente vontade de comprar agora. O brasileiro gosta de saber que deveria dormir melhor, como se alimentar bem e quais suplementos tomar. Mas isso não vira compra de um programa preventivo. O nosso produto não era de baixa curiosidade, era de baixa urgência. Ninguém acorda morrendo de vontade de fazer um exame de sangue para saber se está tudo bem.
2. Nossos benchmarks vendem acesso a exames, e exame não é escasso no Brasil.
Achávamos que nosso diferencial contra os benchmarks seria melhor unit economics, afinal não arcávamos com o custo dos exames (o plano de saúde do cliente arcava). Mas justamente esse fato matou nosso PMF. Nos EUA e na Europa, o valor dessas empresas não está nos insights, como acreditávamos, mas sim em “medir 100+ biomarcadores”: o que custaria alguns milhares de dólares se pago do próprio bolso pode ser adquirido por US$ 399/ano. Elas vendem acesso a exames, não saúde, em sistemas onde o primary care está quebrado até para quem tem dinheiro. No Brasil, essa proposta não faz sentido, porque qualquer pessoa com plano de saúde tem acesso quase ilimitado a exames, desde que tenha um pedido médico.
No Brasil, você cai basicamente em dois buckets: pessoas que se importam com a saúde, que geralmente já têm plano, médicos e exames anuais (muitas vezes até mais do que precisariam); e pessoas que não se importam tanto, para quem a proposta era irrelevante enquanto não há sintomas. Nos EUA e na Europa, você tem o ‘perfect storm’: há mais pessoas interessadas, com mais dinheiro e com menos acesso à saúde.
3. Superioridade clínica mora na cabeça do médico, não na do cliente.
Tentamos nos posicionar como o lugar confiável, anti-charlatanismo. Mas “boa medicina” é variável e difícil de perceber de fora. Quem ama o tema costuma achar que já sabe tudo (“joguei no GPT e veio parecido”); a maior parte das pessoas não sabe diferenciar um bom médico de um médico mediano. Não à toa, diversos médicos com práticas clínicas suspeitas têm altíssima demanda.
4. O cliente não quer acompanhamento, quer a solução.
E faz todo sentido. Ninguém acorda querendo uma jornada de cuidado contínuo: as pessoas querem resolver, com o mínimo de esforço, um problema que já sentem. Um risco de infarto daqui a 15 anos não compete com uma dor de hoje, e é natural que seja assim. Por isso empresas que vendem prescrição de GLP-1 crescem tanto. O erro foi nosso: construímos o produto em torno da jornada, quando o cliente compra o resultado. Não por acaso, nossos melhores criativos de mídia eram justamente os que falavam de dores imediatas como emagrecimento, menopausa, energia, sono, sintomas persistentes.
5. Saúde preventiva é de baixa frequência, e isso mata um negócio que vende direto ao consumidor.
Produtos vendidos direto ao consumidor só funcionam quando o usuário volta sozinho, com frequência, sem precisar ser reconquistado a cada ciclo. Saúde é o oposto: por definição, a pessoa só lembra do assunto quando tem um problema para resolver. Essa baixa frequência derruba retenção e boca a boca, e encarece a aquisição. A pouca renovação que chegamos a ver aponta na mesma direção, ainda que com amostra pequena demais para cravar. Para dar certo, o produto precisaria gerar um comportamento quase obsessivo, e não ocasional.
6. Category creation é um desafio de capital e tempo.
Culturalmente, os países do hemisfério norte estão anos à nossa frente no tema longevidade. A Function Health surfou em cima de Peter Attia, Huberman, Mark Hyman (que é cofundador), Bryan Johnson, anos de podcasts e livros. Esse ecossistema cria desejo antes do produto chegar.
No Brasil, isso está apenas começando: não existe um “Peter Attia” brasileiro, e o homem médio de 35 a 45 anos não está fervendo de vontade de medir apoB. Mesmo montando um conselho médico com cerca de 600 mil seguidores e gerando milhões de visualizações por mês, isso não moveu o ponteiro de vendas no ritmo que uma empresa grande precisa. Mudar cultura é caro e lento. Se a sua tese depende de uma transformação cultural acontecer dentro do seu runway, ela provavelmente não vai acontecer.
7. Não estávamos atacando um fluxo de capital existente do setor de saúde.
Os fluxos de pagamento em saúde são complexos: na maior parte das vezes, quem usa o serviço não é quem paga. E é quase impossível abrir um novo bolso de dinheiro no mercado. Empresas bem-sucedidas em saúde otimizam um dos fluxos de capital que já existem. A Centeni tentava cobrar “consulta” out of pocket do consumidor, um serviço que tipicamente é acessado via plano de saúde, SUS ou cartão de benefícios. O único gasto relevante do consumidor em saúde é na farmácia.
A decisão
Tínhamos acabado de fechar a nossa segunda rodada e, mesmo depois de 12 meses operando, ainda tínhamos cerca de metade de todo o capital captado em caixa. Na prática, dava para devolver toda a rodada que acabáramos de levantar e um pedaço da anterior. E como tínhamos lançado o produto havia só três meses, também dava para continuar tentando, nadando contra a corrente.
Tínhamos todos os vieses do mundo para continuar. O empreendedor é a última pessoa que quer fechar o negócio que começou a construir. Mas a verdade é que perdemos a convicção na tese. Não era mais justo com o tempo do time, com o capital dos investidores e com o nosso próprio tempo seguir sem acreditar no potencial do que estávamos fazendo.
O processo de assumir a perda de convicção é duro. Foram muitas noites mal dormidas e de reflexão silenciosa: nenhum de nós queria assumir o que estava pensando, porque ainda não tínhamos certeza e não queríamos contaminar a motivação do outro. Mas quando falamos em voz alta pela primeira vez, foi libertador.
Antes de encerrar, tentamos explorar o mercado B2B com o produto que já tínhamos construído. Foi nossa última tentativa de salvar a tese. Mas depois de falar com dezenas de empresas, ficou óbvio que não estávamos resolvendo uma dor latente de nenhuma delas. E mesmo com um ou outro contrato que eventualmente fecharíamos, isso não mudaria esse fato. Era melhor fechar esse capítulo para começar um novo.
Importante dizer: perdemos convicção no wedge, não na visão. Seguimos acreditando que a saúde será cada vez mais personalizada, contínua e orientada a dados, e que IA vai mudar profundamente a forma como as pessoas acessam cuidado. O produto de entrada no mercado não tinha urgência, diferenciação percebida e disposição a pagar suficientes para sustentar o crescimento que queríamos.
Temos muito orgulho de como construímos a empresa nesses 13 meses. E temos ainda mais orgulho da forma como estamos encerrando: reembolsando clientes, fazendo uma boa transição de cuidado, retornando capital aos investidores e ajudando todo o time a se realocar.
Empreender também é ter a honestidade intelectual de assumir que um projeto precisa parar, em vez de seguir a todo custo.
Aprendizados de mercado
Mercado vence time. Dá para ter o melhor time, o melhor conselho e a melhor execução de distribuição, e ainda assim perder para o mercado. A pergunta número um é a urgência da dor, não a qualidade da solução.
PMF não se força, se encontra. Você não pode forçar um consumidor a sentir uma dor que ele não tem. Precisa encontrar algo que dói e propor uma solução que resolve a vida dele.
Separe interesse de urgência antes de construir. Audiência, views e engajamento provam curiosidade. Só venda repetida prova urgência. Não confunda topo de funil cheio com demanda real.
Quando for fazer benchmark, entenda o problema que a empresa resolve, não só a solução que ela construiu. O que a Function Health resolve nos EUA (acesso a exames num sistema quebrado) simplesmente não existe como problema no Brasil.
Siga o dinheiro que já flui no setor. Em mercados complexos como saúde e o brasileiro, é quase impossível abrir um bolso novo. Empresas vencedoras otimizam fluxos de capital que já existem.
É muito difícil você capturar uma transformação cultural. E isso é essencial para o B2C. Somado a um produto incrível (o que é ainda mais difícil). Nossa barra para um produto consumer subiu muito mais depois dessa experiência. Tem que ser algo MUITO incrível. Como nunca visto antes e que gere comportamento obsessivo. Um produto de baixa frequência/recorrência é muito desafiador.
No Brasil especificamente precisa ser gratuito ou muito mais barato que a melhor alternativa existente. Dificilmente você vai conseguir escalar uma mensalidade.
Startups são organizações temporárias em busca de PMF. Roubamos essa de outro empreendedor. Tudo que importa no começo é encontrar PMF, e a maior probabilidade é não encontrar. E está tudo bem, se o experimento gerar aprendizado rápido e o empreendedor tiver honestidade intelectual.
Não vamos fingir que já estamos com a próxima tese na cabeça. A mesma honestidade que nos deixou orgulhosos durante a empresa é a que nos faz dizer, sem drama: o ciclo da Centeni encerrou aqui, e estamos em paz com isso. Foi a parte mais divertida e desafiadora das nossas carreiras.
Obrigado a quem caminhou junto: clientes, time, médicos, investidores e parceiros.
Vida longa,
Cabral e Leite, fundadores da Centeni.
PS: Este texto foi inspirado no post mortem da Neta, escrito pelo Nicolás Abad.
Uau… Eu sigo vocês desde o início, e sabia que vocês tinham uma ideia ótima nas mãos. Mas isso porque eu moro nos EUA há mais de 20 anos. Eu uso Function Health, e concordo com tudo o que vocês disseram. Sim, é caro mudar a cultura. Tenho uma newsletter aqui sobre longevidade há mais de um ano, 200 assinantes, o preço é bem baixo (de propósito), e mesmo assim ninguém quer pagar. Mas seguirei na luta. Desejo a vocês muito sucesso na próxima empreitada, e continuarei apoiando vocês aqui de longe.